Vol.203【ナフサショック】
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川相いい仕事マガジン vol.203
発 行：川相商事株式会社
Kawai Shoji Group
『働くよろこびを見つけるヒト』創造企業 https://e4510.jp/
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川相マガジン e4510情報 （いい仕事情報）
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川相商事では、新入社員を対象とした研修を継続的に実施しています。
これまで、「5S」や「三定」、安全衛生教育など、
社会人としての基礎について研修を実施し、安全衛生研修の一環として、
「熱中症予防」についての研修も実施しました。
入社から約3か月が経過し、新入社員も少しずつ職場に慣れながら、日々の業務に取り組んでいます。
研修を通じて、社会人としての基礎や安全に対する意識を学び、
少しずつ成長している様子が感じられます。
研修の様子はこちらから
https://www.kawai-g.com/info/kensyuu2605/
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「愛はあるが甘えのない人事が、ヒトと組織を育てる」
労務管理事務所フォージョウハーフの日比野大輔がおくる
社労士、日比野の現場紹介—☆★☆
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ナフサショックについて
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いつもメルマガをご愛読いただきありがとうございます。
労務管理事務所フォージョウハーフ日比野です。
アメリカ・イランの戦争。ホルムズ海峡が封鎖によって石油が調達できなくなり、
建設業界において資材不足に陥り、物資が調達できない危機的な状況が懸念されています。
今回は、それをテーマに考えてみたいと思います。
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内部留保がモノを言う
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まず一つ言えることは、
「資材がないから受注ができない」「仕事がない」と言われますが、
必要なものは必要なわけで、今は作れなくても、
半年後に資材が調達できれば作れるわけですし、
1年後には1年後で作れるわけです。
ですから、しっかりと体力（内部留保）があれば、
今月の売上が半年先、1年先になるだけであり、大きな経営危機にはならないのです。
とはいえ、内部留保を十分に持っていない会社は、
当座の資金繰りに困ることになります。
しかし、資金繰りの話をここでは置いておきます。
物資のショートは繰り返される
しかし、物資がショートするというのは、今回に始まったことではありません。
歴史的に見ても、このような物資不足は、何度も起こってきました。
例えば石油については、オイルショックが何度もありました。
そのたびに物資の調達が困難になりました。
しかし、それでも経済全体が壊れることはありませんでした。
そこで倒れてしまうのは、その半年を耐えられない会社でした。
しかし、そこさえ乗り越えれば、その後は特需が発生し、利益を上げることもできるのです。
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100年企業の取り組み
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建設資材を扱う100年企業で話されていた話を紹介させてください。
あるとき、ある特定の資材がショートし、欠品することが予想されました。
そのとき会社が出した方針は次のようなものでした。
①商品については在庫を確保しなさい、数量を確保しなさい。
②ホームページやパンフレットでその商品の販売を中止しなさい。
③この商品の販売は部長以上の承認がなければ売ってはいけない
④これまでの常連のお客様にお知らせしなさい。
「もしお困りでしたらご相談ください。数に限りはありますが在庫を確保しています。
さらに、もう一つ重要な方針を出しました
⑤「この商品を高く売ってはいけない。これまでと同じ価格で販売しなさい。」
というものでした。
特需ですから、高値を付ければ大きく利益を上げることもできます。
しかし、同社はそうしませんでした。
また、この機会に他社のお客様を奪おうともしませんでした。
これまで取引のあったお客様に対して、「困っているならお役に立ちます」と伝えたのです。
つまり、この危機を、長年付き合ってきたお客様との信頼を強くする機会として活用したのです。
これは多くの老舗企業で見られた方針でした。
こうして考えると、
物資不足が起こったときに強いのは、人間関係や信頼関係を築いている会社です。
反対に、安いからという理由だけで取引先を次々に変えている会社は、
こうした局面で苦しい状況に陥りやすいのかもしれません。
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この状況が長く続いたらどうなるか。
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このような危機が半年で終わるのであれば、半年後に特需が起こります。
つまり、半年間を耐えられれば、その後に売上を取り戻せる可能性があります。
しかし、何年単位で続いた場合はどうでしょうか。
それが起こったのが第二次世界大戦です。
当時、東南アジアが戦場となったため、天然ゴムが手に入らなくなりました。
その結果、ゴム製品が不足しました。
すると何が起こったでしょうか。
合成ゴムが開発され、代替製品が生まれたのです。
つまり、長期間にわたって商品が不足すると、
新しい商品が生まれ、新しいビジネスや新しい市場が形成されるのです。
とにもかくにも、なくなったものを無理に復活させることはできません。
しかし、これはゲームチェンジが起こるタイミングなのかもしれません。
もし、イラン情勢が長期化し、ホルムズ海峡の封鎖が長く続くのであれば、
それは大きなゲームチェンジのタイミングです。
新しい商品、新しいニーズが生まれてきます。
そのため、全社員で新商品や新サービスを開発していくことが重要になるでしょう。
物資不足は不況の入り口かもしれません。
しかし、不況は、企業が発展するためには欠かせない要素でもあります。
松下幸之助氏は「不況またよし」と言いました。
「経営の神様」と呼ばれる稲盛和夫氏も不況時の心構えについて次のように語っています。
- 全員で営業する
社長を含め全社員が営業マンとなり、売上を確保するために総力戦で取り組みます。 - 新製品開発に全力を尽くす
不況時こそ開発の手を緩めず、将来の需要を掘り起こすための新商品や新技術の開発に注力します。 - 原価を徹底的に引き下げる
あらゆる経費やムダを削ぎ落とし、筋肉質でスリムな高収益体質へと変換します。 - 高い生産性を維持する
少人数でも利益を出せるよう業務効率を見直し、無駄な労働時間を省いて高い生産性を追求します。 - 良好な人間関係を築く
苦境のときこそ全社員が心を一つにし、お互いを思いやる「強い信頼関係」で結ばれた経営を行います
松下氏も稲盛氏も不況や危機は、企業を発展させる機会なのだと言います。
ピンチこそ、チャンスなのだと言います。その2人ともこういいます。ダム経営が必要だ。
日照りに備えて水を蓄えておくこと。
不況は定期的に必ずやってくる、そのために内部留保が必要なのだというのです。
アメリカ型の資本主義は、借金をしてでも早く大きくなろうとします。
一方、伝統的な日本企業は、不況はあるものとして、そのための蓄えを十分に持とうとします。
ピンチは自社の経営を見直すチャンスであることは間違えなさそうです。
★日比野が書いた書籍が好調です。100年企業の知恵が詰まっています。
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労務管理事務所 フォージョウハーフ
労務コンサルタント 日比野大輔
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